【編聊邊看，我想讓你知道的是】

在職場上，

如果當個什麼都「好」的爛好人，

別人不但不感激，

還會狠狠把你踩在腳底下！

想要在職場上生存，

你必須要懂得什麼才是正確的「自我保護」

 

繼續看下去...

 

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文 / 莊舒涵（卡姊）

 

來到台大進修一年了，

每當教授在課堂上

進行企業個案討論的時刻，

真是讓人又愛又恨，

恨的是完全想不到可以怎麼解，

愛的則是總能透過教授的解析，

更懂得企業或是領導者成功的關鍵要素。

 

辜成允的「鷹式管理」

從不被接受到成功

近期讀到台灣水泥過去

在辜成允從辜振甫手中接棒時，

當時公司營業額和股價都創新低，

在外資完全不看好的狀況下，

他如何接棒帶領一家傳統產業進行組織變革。

 

過去父親辜振甫是溫和型的領導者，

而辜成允卻以相當極端的「鷹式管理」

領導轉型變革，

部分老臣們認為他不近人情，紛紛離去，

但持續的堅持努力，

再經過時間的淬煉，

滴水最後總能穿石。

 

年輕從事的工作

是個吃力不討好的工作

台灣水泥逆境轉型這成功案例，

讓我想起年輕剛從事培訓工作的狀態。

當時我待的單位在公司裡

被說成是很「黑」的部門，

原因不外乎認為我們訓練費用的流向不透明，

外加花大錢請人上課但講師都不怎麼樣，

課程內容了無新意等等。

 

每個來上課的學員

為了應付 KPI 都勉強出現在教室，

從高階主管到基層員工來的時候

都擺出一副不屑一顧的模樣，

在課程進行中進進出出，

最後滿意度再填上「訓練無成效」，

看著他們在教室裡的投入程度和態度，

感嘆這真是個吃力不討好的工作。

 

那時部門最資深的同仁，

他總是在訓練結束時跟我說：

「反正他們都是因為 KPI 才來的，

然後主任只重視高階的課程，

所以這些基層的課程，

妳只要每季有足夠的量，

滿足他們的 KPI 時數即可。」

 

雖然我剛踏入這工作，

但卻一點也不苟同什麼叫做「有辦就好」，

三個月工作下來，

我沒有籌劃課程的權力，

只能去承接資深同事承辦好的課，

老實講老師真的上得很爛，

同仁們願意留在那沒走的，

我都深感佩服了。

 

 

 

別的工作找上我

我提了離職卻被慰留

這時一份業務銷售的工作找上我，

薪水多百分之二十，高達四萬五，

同時還提供住宿，

工作內容是熟悉的數位學習平台推廣。

在現有工作的推力和外在工作誘惑的拉力下，

你會和我一樣心動的選擇向外走嗎？

 

反正畢業才三個月，

也沒投入太多時間成本，

不會感到可惜，

新工作更是能擺脫同仁們

對於承辦業務的說東嫌西，

好似一切都能重新開始。

 

我和新上任兩個月的處長說：

「在這工作薪水雖然不錯，

但所做之事完全是工讀生就可完成的事，

而且來上課的同仁們不認同我們的工作和價值。

最近有份業務工作給了我機會，

我想去試試看。」

 

處長在辦公室裡對我說：

「我這幾個月觀察妳，

發現妳真的很有潛力，

就像年輕時的我一樣，

依妳的資質什麼時候要當業務一定都可以。」

處長短短這幾句話，

卻令我深感原來在這公司

也是有人認同我的工作、專業和態度的。

 

處長接著說：

「我在人資界的經歷

是從基層開始一路到現在的，

我待過本土企業，也經歷過外商公司，

如果妳願意，我可以帶著妳學習。

但是人生是妳自己的，

妳得自己做決定，想清楚再來跟我說。」

兩天後我再次進到辦公室，

遲疑很久後開口回應：

「好，處長，我留下來，

妳說要帶我的，不會騙我吧？」

處長嚴肅的說：

「前提是妳別只做出工讀生的價值，

而是做出妳該有的價值，

我一定會提拔和支持妳。」

 

​

 

我被處長提拔

更加努力展現自己的價值

從那天起，

我對於訓練工作重燃起熱情和信心，

我翻出過去五年來上過的課程，

同時也打電話問別的公司

他們怎麼評估和遴選講師，

還問了實習時的主管，

他用了哪些方法或機制

做到讓員工願意來學習。

 

最幸運的是，

我的上級主管和那位

叫我「有做就好」的資深同仁都離開了，

我就以四個月的資歷

從最資淺的跳躍成最資深，

後來才陸續加入新成員和主管。

我們開始實行一系列

和過去不一樣的培訓模式，

對內對外一致的從鬆散到嚴謹，

像是我在值課上，

只要學員離開教室超過半小時

就不准再進教室，

受訓時數也完全不認證，

凡是代簽名上課的同仁，

一律向部門最高主管通報。

 

 

 

組織改革初期

我的嚴格讓同仁反彈

改革初期深受反彈，

同仁們覺得我在和他們作對，

而我完全不在意他們對於這種改變的感受。

因為一旦心軟說聲「好」，

就會有接踵而來的問題，

這樣我們前面的努力和堅持就都功虧一簣了。

後來我更是發現，

人在面對改變時，

總是習慣嘴巴哀哀叫，

但為了自身的業績終究還是會好好配合。

 

可是我期望能做到也要做到，

我們的課程是真的對同仁們的工作業務有所助益。

以前找講師、安排課程內容和報價，

只要看似合理，合約一簽即可，

現在我們把它複雜成經過詢價、比價、

議價三位講師，

再親自一一邀請他們進行訪談。

 

而我也不再只是訂便當和發講義，

課程中要觀察學員的學習狀態，

課後和講師討論可以如何調整。

甚至雞婆的幫講師寫課堂上演練的案例，

以更加貼近公司的現狀、文化和用語，

讓學員演練更實在，

如此未來應用才能更佳到位。

 

凡事當好人的下場是

裡外不是人

你想當組織或部門中的推動變革者，

就別只想當好人，

好人的下場就只有裡外都不是人。

那些你放水過的同仁，

他們不光不會感激你，

還會認為你放水是應該的，

而面對上司或公司，

你更是會被釘在牆上大力檢討。

 

任何變革都會有鐘擺效應，

最終會回到一個平衡點，

如果「矯枉不過正」，

最終只能以失敗收場。

但假使你願意忍受或無視過程中

種種哀號抱怨的聲音，

堅持下去的同時又能以身作則，

鐘擺最終會落回到新的平衡點，

成果不僅讓同仁們另眼相看，

公司更是對於變革績效讚譽有加。

 

你說這樣的變革算是壞人作風嗎？

我想，一定稱不上是好人，

尤其不是「爛」好人；

但也一定不算壞人，

不然辜成允、嚴凱泰過世後，

他們這些過去在當時不被諒解的變革與管理作風，

又怎麼會成為商管學院個案研討中的案例呢？